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Depois de finalmente apresentar os balanços financeiros de 2021 e 2022 revisados (e com prejuízos bilionários), levando em conta os efeitos da fraude contábil de R$ 25,2 bilhões, a Americanas parte agora para finalizar o acordo com seus principais credores financeiros e poder dar início ao processo de recuperação judicial.

O cronograma desenhado pela companhia é curto. Faltando 45 dias até o fim do ano, a expectativa é chegar a um acordo com os bancos para conseguir a conversão de R$ 12 bilhões em dívidas da companhia em ações nos próximos dias e aprovar o plano de recuperação judicial até o fim do ano.

A direção, porém, se mostra otimista, diante da receptividade apresentada pelos bancos em relação ao compromisso dos acionistas de referência – Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Beto Sicupira – de injetarem R$ 12 bilhões na empresa, após um primeiro momento de resistência.

“Essa proposta fez com que as negociações com os credores evoluíssem significativamente”, disse a CFO da Americanas, Camille Loyo Faria, em teleconferência nesta quinta-feira, 16 de novembro. “Seguimos trabalhando duro para tentar uma assembleia geral de credores para aprovar o plano [de recuperação judicial] ainda em dezembro deste ano.”

Segundo ela, com assembleia ocorrendo no fim do ano e aprovando os termos do plano, a expectativa é de que a recuperação judicial seja homologada no começo de 2024. A partir daí, os acionistas de referência devem realizar a injeção dos recursos, aproximadamente 15 dias após a homologação do plano pela Justiça.

Cerca de 30 dias após a homologação do plano de recuperação judicial, está prevista uma assembleia geral extraordinária para aprovar o aumento de capital previsto no plano de recuperação, com a injeção de novos recursos.

O plano prevê que a Americanas receba uma injeção total de R$ 24 bilhões, somando os recursos do trio de acionistas de referência e da conversão da dívida pelos credores financeiros. “Isso muda completamente a estrutura de capital da companhia para muito melhor”, afirmou Faria.

A injeção também é essencial para a recomposição do patrimônio líquido da Americanas, que foi revisado para R$ 26,7 bilhões negativo. “Não contamos com contribuição operacional, porque estamos partindo de um lucro líquido muito negativo para virar o Ebitda, mas sem perspectiva de geração de lucratividade muito grande nesses próximos dois anos”, afirmou a CFO da Americanas.

No total, a Americanas tem R$ 42,5 bilhões em dívidas para serem reestruturadas. O plano prevê o pagamento integral aos credores das classes I e IV, que englobam créditos trabalhistas e com microempresas ou empresas de pequeno porte. A companhia ainda tem um saldo de R$ 148,6 milhões a pagar, já tendo feito alguns pagamentos via autorização judicial, que foi suspensa.

Na classe III, de credores quirografários, ela tem uma dívida total de R$ 42,3 bilhões, sendo R$ 5,5 bilhões com fornecedores e R$ 36,8 bilhões com credores financeiros.

Apesar de a Americanas ter revisado os resultados para incorporar os efeitos da fraude contábil, a BDO, responsável por auditar as demonstrações financeiras da companhia desde junho, substituindo a PwC, identificou uma pendência relativa ao tema do risco sacado.

No relatório, ela aponta que não obteve a confirmação de transações feita pela companhia com uma instituição financeira não identificada, que somam R$ 595,5 milhões. São duas operações, cujos montantes são, em 31 de dezembro de 2021, de R$ 295,9 milhões e, em 1º de janeiro de 2021, de R$ 299,6 milhões.

A BDO se absteve de apresentar uma opinião a respeito das demonstrações financeiras da Americanas, citando uma série de questões e incertezas relacionadas à companhia e seus números. Sobre o tema, Faria disse que a abstenção se deu pelo fato de a empresa estar em recuperação judicial e que enquanto não tiver um plano aprovado, ela será uma companhia que terá dúvidas sobre sua continuidade.

Recuperação operacional

Enquanto vai colocando a parte dos balanços em ordem, a Americanas também está tocando um plano de reestruturação operacional, calcado na ampliação de sortimento com aumento de GMV e margem nas lojas físicas e na simplificação do portfólio do canal digital, vendo uma “soma considerável” de valor que pode ser destravado.

“A fraude, complexa e sofisticada, tomava um tempo importante da antiga gestão, que demandava o isolamento das áreas em feudos, e isso impactou as operações, que ficaram subordinadas às planilhas Excel para criação do lucro fictício”, disse o CEO da Americanas, Leonardo Coelho.

No caso das lojas físicas, a ideia é ampliar o sortimento, especialmente em categorias em que a Americanas é destino dos consumidores, com participação de itens de variedade e conveniência, numa volta ao que Coelho chamou de “DNA da Americanas”. O objetivo é gerar recorrência de visitas de clientes.

Sobre Natural da Terra e Uni.co, que estavam à venda, Coelho disse que o desinvestimento continua no plano, mas que “não será liquidação”.

Para a frente digital, a Americanas pretende passar para o marketplace a venda de produtos considerados pouco rentáveis, como linha branca e eletrônicos. Segundo Coelho, o site da Americanas tem um mix muito amplo de produtos, sem foco definido, algo que veio da disputa entre as varejistas pelo domínio do mundo digital. “Não temos mais apetite e capital para vendas com margens menos atraentes”, afirmou.

Já para a Ame, a fintech é vista como uma forma importante de rentabilização da base de clientes, além de ser fonte de sinergias entre o mundo digital e físico. A companhia vem implementando uma reestruturação financeira e operacional e pretende ampliar os programas de fidelidade. Coelho destacou que ela é parte essencial da estratégia e que não pensa em se desfazer do braço financeiro.

Por volta 13h47, as ações da Americanas subiam 7,50%, a R$ 0,86. No ano, elas acumulam queda de 91%, levando o valor de mercado a R$ 767,1 milhões.

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Um novo capítulo na disputa entre Eduardo L'Hotellier, fundador do GetNinjas, e as gestoras Reag Investimentos e ARC Capital terminou na terça-feira, 21 de novembro. A eleição dos novos conselheiros do aplicativo de serviços mostrou que o conflito entre os sócios está longe do fim.

Com capital pulverizado, mas com a maioria das ações votantes nas mãos de Reag e ARC (detém juntas 55,6%), a expectativa era que L'Hotellier teria dificuldade de emplacar duas cadeiras na nova configuração do board.

Mas, no resultado final, o fundador do GetNinjas foi reeleito e conseguiu reassegurar a vaga de Claudio Hermolin, da eXp Brasil. Os novos integrantes são João Carlos Mansur, CEO da Reag, Luis Camisasca, managing director da Alvarez & Marsal, e Demian Pons, sócio da ARC Capital.

Conforme adiantou o NeoFeed após a Reag ter saído vitoriosa da assembleia geral extraordinária (AGE) que não permitiu a distribuição do caixa do GetNinjas, o conselho de administração da empresa seria reduzido de sete para cinco membros.

Desde a última AGE, a projeção era a de que a Reag garantiria três assentos (registrou cinco nomes), com ARC e L'Hotellier (registrou três nomes) complementando o conselho de administração.

No mapa final de votação, quem acabou decidindo foram os acionistas minoritários. Ao todo, 88,7% do capital votante esteve presente. Dos acionistas minoritários, 90% registraram voto - um alto índice de participação para uma assembleia de governança corporativa.

Embora não tenha peso ou valor final, L'Hotellier e Hermolin foram os mais votados, com 4,43 milhões e 4,20 milhões de indicações, ante 67 mil de Mansur e de Camisasca. Essa foi a escolha apenas dos minoritários, sem contar os votos dos três pesos-pesados que decidiram as escolhas. Com isso, o indicado do fundador do GetNinjas teria a cadeira de presidente não fosse a mudança de voto da ARC na manhã de terça, 21. E Mansur ficou com o comando do board.

Com o conselho dividido em número igual de votos entre L'Hotellier e Reag, a ARC passou a ter um peso estratégico em todas as decisões. A primeira deve ocorrer nos próximos dias: a troca de CEO.

Mansur já deixou claro seu desejo de substituir a gestão da companhia, algo que ele já deve colocar em pauta na primeira reunião do conselho sob seu comando na próxima semana (após os conselheiros tomarem posse, a reunião acontecerá em cinco dias).

Como atual CEO, L'Hotellier deve contar com apoio do seu indicado Hermolin, enquanto Camisasca deve seguir a indicação de Mansur. O voto de minerva nessa disputa será de Pons, da ARC. Nas últimas votações as duas gestoras sempre votaram juntas.

Histórico da disputa

Nos últimos meses, L'Hotellier vem travando uma batalha com essas gestoras. Além de CEO, o fundador do GetNinjas acumula a posição de diretor de relações com investidores da companhia e vinha questionando na Comissão de Valores Mobiliários a movimentação conjunta na compra de ações feita por Reag e ARC.

Caso esse movimento fosse comprovado, as gestoras disparariam a poison pill de 25% do capital para a realização de uma oferta pública de aquisição (OPA).

A ARC, gestora controlada por Sergio Firmeza Machado, ex-Credit Suisse, vem respondendo que o GetNinjas era uma oportunidade por estar valendo menos na bolsa do que tinha em caixa.

É esperado para os próximos dias a publicação do edital da OPA pela Reag, que detém pouco mais de 25% do capital social. A gestora já indicou que vai trabalhar com um valor de R$ 4,52 por ação, referente à média dos 30 pregões anteriores ao 11 de outubro, quando atingiu a poison pill.

Sobre esse valor é preciso colocar o CDI do período, o que deve fazer a OPA sair entre R$ 4,60 e R$ 4,65 por ação. O papel encerrou o pregão de 21 de novembro a R$ 4,52, valorização de 0,44% sobre o fechamento anterior. No ano, a ação sobe 62,8%.

Mas, se for considerada a distribuição do caixa da companhia, cada ação terá direito a mais 70 centavos. Há quem defenda que o ativo vale mais do que o mínimo oferecido na OPA.

Procurados, tanto L'Hotellier como o GetNinjas não quiseram se manifestar, assim como as gestoras Reag e ARC.

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A Alpargatas, dona da Havaianas, recebeu uma proposta vinculante pela sua fatia de 60% na Osklen do grupo Dass, que produz e comercializa a marca italiana Fila no Brasil e América Latina e a inglesa Umbro no Brasil, Argentina e Paraguai.

Segundo fato relevante, a proposta poderá chegar a R$ 400 milhões, representando um múltiplo de 16,4 vezes o EV/Ebitda. A proposta é composta de uma parte fixa de R$ 300 milhões, a ser paga em três parcelas, e uma parte variável, de R$ 100 milhões, condicionada ao atingimento de determinadas metas durante os exercícios de 2022 e 2023.

O conselho de administração da Alpargatas, reunido nesta segunda-feira, 1º de novembro, aprovou a aceitação da oferta vinculante. Mas acrescentou que a conclusão da operação “está condicionada à negociação satisfatória para as partes envolvida dos termos dos contratos definitivos e outras condições usuais para operações dessa natureza, incluindo a realização de auditoria”.

A venda da Osklen pela Alpargatas, se concretizada, é um sinal de que a empresa vai se concentrar na sua popular sandálias e na extensão da marca para outros produtos, como já disse o presidente da empresa, Roberto Funari, em março deste ano, em entrevista para o Conexão CEO, programa do NeoFeed.

“Desenhamos uma estratégia olhando ocasiões de uso e onde a Havaianas pode participar. E isso não significa que será sempre com chinelos”, disse Funari, na ocasião. “Estamos explorando outras categorias e formatos que nos trazem grandes oportunidades.”

A Alpargatas comprou a Osklen em duas operações. Na primeira, em 2012, ficou com uma fatia de 30%. Depois, em 2014, exerceu mais 30%. No total, pagou R$ 318,2 milhões por 60% da grife fundada por Oskar Metsavaht.

Nos nove primeiros meses de 2021, a Osklen foi responsável por um faturamento de R$ 180 milhões, uma fatia de quase 6% da receita total da Alpargatas no período. A marca conta atualmente com 74 lojas entre próprias e franquias.

O grupo Dass foi fundado em 1980, em Saudades, cidade de Santa Catarina. Atualmente, conta com 17 fábricas no Brasil e na Argentina, com 24 mil empregados.

Além de Umbro e Fila, a Dass atua também no segmento de private label para outras empresas sob demanda. Os nomes não são revelados, mas no mercado comenta-se que a companhia produz modelos para Asics, Nike, Adidas, Mizuno, entre outras marcas globais.

Procurada, a Alpargatas informou que não iria se manifestar além do fato relevante.

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===> Primeiro Produto: https://neofeed.com.br/negocios/marisa-pode-fechar-pelo-menos-25-das-lojas-e-renegocia-alugueis Marisa pode fechar, pelo menos, 25% das lojas e renegocia aluguéis - NeoFeedMarisa pode fechar, pelo menos, 25% das lojas e renegocia aluguéis - NeoFeed
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Nos anos que antecederam a pandemia, a Marisa recebeu uma série de propostas de interessados em ocupar os locais que abrigavam as lojas da varejista de moda. No bairro da Sé, no centro da capital paulista, a Marisa tem uma megaloja que fica instalada em um imóvel localizado na esquina da rua Direita com a rua São Bento.

“Por volta de 2017, eles receberam uma proposta de mais de R$ 10 milhões para desalojar aquele imóvel, mas não quiseram”, disse ao NeoFeed uma fonte que conhece a operação da varejista por dentro. “Agora, estão negociando o pagamento do aluguel.”

O episódio é mais um exemplo dos problemas da varejista da família Goldfarb, que há seis anos vem realizando sucessivos turnarounds. Agora sob o comando de João Pinheiro Nogueira Batista, a companhia está tentando renegociar aluguéis atrasados ao mesmo tempo em que estuda um plano de fechamento de seus pontos comerciais.

“Eles querem fechar pelo menos 25% das unidades, mas esse número pode aumentar”, disse um gestor com posição relevante na ação. Outra fonte disse à reportagem que o corte pode ser de até um terço das lojas.

Como a varejista tem atualmente 334 lojas em operação (sendo cerca de 15% delas controladas pela própria família Goldfarb), isso que significa que pelo menos 80 lojas seriam fechadas. Se o plano sair do papel, entre 3 mil e 3,5 mil funcionários poderão ser demitidos.

A medida faz parte do plano de recuperação financeira que a Marisa começou a desenhar nos últimos meses, que foca, principalmente, na redução das despesas. A companhia já havia admitido que a nova reestruturação envolveria o fechamento de algumas de suas lojas – mas ainda não divulgou publicamente o número de pontos.

A escolha pelas unidades que serão fechadas leva em consideração a saúde financeira da operação e sua localização. No alvo estão principalmente operações de rua – o que contabilizava 163 unidades no fim do terceiro trimestre. “A cada dez lojas que deverão ser fechadas, sete são lojas de rua”, disse uma fonte.

Ao mesmo tempo, a Marisa vem tentando renegociar as dívidas referentes ao pagamento de aluguel dos espaços ocupados por ela. Nessas renegociações, executivos da rede varejista pedem a carência das cobranças. Em algumas unidades, a solicitação é para a suspensão dos pagamentos até o fim do ano. “Eles já disseram que não vão pagar aluguel em 2023”, disse uma pessoa presente nas conversas.

Esses não são os primeiros relatos de atraso no pagamento de aluguel. Em fevereiro, a gestora Rio Bravo Investimentos, que administra o Fundo de Investimento Imobiliário Brasil Varejo, informou via fato relevante que não havia recebido o pagamento do aluguel de janeiro da Marisa. A varejista é a principal locatária do fundo com 81,47% da receita imobiliária. Em período de silêncio, a gestora não se manifestou para esta reportagem.

Também em fevereiro, a Kinea Investimentos informou ao mercado que a Marisa não pagou o valor do aluguel referente ao mês de janeiro. Em fato relevante do fundo Kinea Renda Imobiliária, a gestora informou que a receita do contrato representa o equivalente a 4% do faturamento total da carteira de imóveis do veículo.

As despesas com aluguel da Marisa aumentaram de R$ 179 milhões no acumulado dos primeiros nove meses de 2021 para R$ 215 milhões no mesmo período do ano passado. Em setembro do ano passado, a Marisa devia R$ 22,4 milhões em aluguéis. Essa dívida era de R$ 19,5 milhões 12 meses antes.

Em nota, a Marisa informou que “está em processo de aprimoramento de seu modelo de negócios e decidiu priorizar pagamentos e/ou renegociar contratos, afetando aluguéis (predominantemente dos imóveis pertencentes ao grupo de controle da companhia)”.

A empresa também informou que esses e outros assuntos “estão sendo endereçados com velocidade”, mas sujeitos a ritos de governança corporativa que estão em fase de aprovação do conselho de administração. Questionada sobre a possibilidade de demissões, a companhia se limitou a responder que “não confirma a informação”.

Uma das medidas foi anunciada na manhã desta quinta-feira, 23 de março. Como parte das negociações que vem mantendo para equacionar sua estrutura de capital, a Marisa informou que fechou um acordo para a venda de parte dos direitos creditórios de natureza fiscal detidos pela companhia.

A transação envolve a venda para fundos de investimento geridos pela Quadra, pelo preço de R$ 100,1 milhões, além de um valor adicional sujeito à confirmação de determinadas métricas. A varejista informou ainda que esses direitos creditórios têm origem em um processo judicial referente a incidência de ICMS na base de cálculo de PIS e COFINS

Para Luiz Alberto Marinho, da consultoria Gouvêa Malls, o fechamento de lojas da Marisa localizadas dentro de shoppings não deve impactar de forma severa no fluxo de consumidores naqueles centros comerciais. No entanto, as administradoras podem encontrar dificuldade para encontrar novos locatários para os espaços.

“Substituir uma loja da Marisa não é fácil pelo tamanho das unidades. O que pode acontecer é aquele espaço ser dividido para abrigar duas lojas ou transformado em uma área utilizada por um ou mais restaurantes”, disse o especialista. “Ao mesmo tempo, esse movimento reforça uma mudança no mix de empresas que têm lojas em shoppings."

Choque de gestões

Essa política de corte de custos da Marisa está ligada à nova gestão da companhia, encabeçada por Batista. O executivo, que foi CEO da Suzano e da Swiss Re e diretor financeiro da Petrobras, está no comando da rede varejista desde fevereiro de 2023, quando sucedeu a Adalberto Santos no cargo, que renunciou.

Nos últimos sete anos, o comando da companhia mudou de mão pela quinta vez. Quando o primeiro turnaround teve início, em meados de 2017, Marcelo Araújo, atualmente no Grupo Ultra, era o CEO. Em seu lugar assumiu Marcio Goldfarb, membro da família controladora, que permaneceu à frente do negócio até 2019. Marcelo Pimentel (atual CEO do GPA) liderou a operação até 2021.

Pessoas com as quais o NeoFeed conversou disseram que a decisão de substituir Santos por Batista teve relação com uma mudança na estratégia da reestruturação.

Na gestão anterior, a Marisa trabalhava pontos que envolviam a recuperação, como a revitalização do parque de lojas e a otimização da malha logística. No mandato de Batista, a tendência é de que o foco esteja na recuperação da contabilidade através da redução de custos.

Atualmente a Marisa conta com a ajuda de consultorias externas que estão analisando diferentes pontos do negócio. A BR Partners foi contratada para assessorar a empresa na renegociação de dívidas bancárias e com fornecedores, enquanto a consultoria Galeazzi está realizando um trabalho de aperfeiçoamento na estrutura de custos da varejista.

No último balanço publicado, referente ao terceiro trimestre de 2022, ainda sob a gestão de Santos, a Marisa reportou prejuízo de R$ 97,5 milhões. Há um ano, a empresa havia registrado lucro de R$ 44,4 milhões. Já o caixa e os equivalentes de caixa da empresa diminuíram de R$ 275,4 milhões para R$ 183,2 milhões no período de 12 meses.

A Marisa encerrou o terceiro trimestre do ano passado com dívida líquida ajustada de R$ 566,1 milhões. Deste montante, R$ 188,1 milhões são dívidas bancárias de curto prazo e R$ 42 milhões de longo prazo. Além disso, a empresa também tem R$ 558 milhões em financiamentos à operação do MBank, sua operação financeira.

Depois de chegar a valer mais de R$ 4,7 bilhões em fevereiro de 2020, a varejista viu seu valor de mercado derreter nos últimos meses. Desde o começo do ano a desvalorização é de 48%. Na quarta-feira, 22 de março, a companhia estava avaliada em R$ 229,5 milhões.

A Marisa vai divulgar os resultados do quarto trimestre do ano passado e os números consolidados de 2022 em 31 de março, após o fechamento do mercado. A divulgação dos resultados estava prevista para acontecer no dia 15, mas foi adiada pela empresa.

A crise na Marisa é mais um exemplo dos problemas pelos quais o varejo está enfrentando no início deste ano. Em janeiro, a Guararapes, dona da Riachuelo, fechou uma fábrica e demitiu 2 mil funcionários. No mesmo mês, o caso do rombo bilionário da Americanas sacudiu o setor.

Em março, o Magazine Luiza informou que abriu uma investigação interna para apurar possíveis irregularidades em operações com certos distribuidores e fornecedores.

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===> Primeiro Produto: https://neofeed.com.br/experts/a-revolucao-dos-bichos-capitalistas A “Revolução dos Bichos” capitalistas - NeoFeedA “Revolução dos Bichos” capitalistas - NeoFeed
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O escritor inglês George Orwell escreveu “A Revolução dos Bichos”, em 1945, numa clara sátira ao comunismo, a revolução que deu origem à ex-União das Repúblicas Socialistas Soviéticas (URSS) e ao ditador Joseph Stálin.

O livro, que retrata os animais de uma fazenda se rebelando contra o proprietário explorador, se tornou leitura obrigatória para entender o século passado.

É também um clássico, sempre listado como um dos livros mais importantes da literatura mundial. Mas, velhotes, se Orwell estivesse vivo, certamente ele teria inspiração de sobra para escrever “A Revolução dos Bichos II”. E que revolução!

Sardinhas, tubarões e unicórnios seriam certamente as estrelas desse novo livro. Só que aí a sátira seria contra o capitalismo, o sobe-e-desce das bolsas, manipulação de mercado e aos cheques exorbitantes dos fundos de venture capital.

Enquanto ninguém se inspira para escrever essa história, aqui vão alguns tópicos do que aconteceu no mercado nesta semana e, claro, algumas dicas do Arthurito, né “meo”?

DAVID CONTRA GOLIAS

A combinação inflamável entre o crescente número de investidores PF + redes sociais + criadores de memes + day traders causou uma das distorções mais emblemáticas do mercado financeiro em todos os tempos.

A ação coordenada de investidores de varejo reunidos no fórum online Reddit desencadeou um prejuízo enorme aos grandes investidores institucionais de Wall Street por meio de um “short squeeze” na ação da GameStop e contou até com a estrela de filmes adultos, Mia Khalifa, passando “call” de compra para ação da Nokia (e o brasileiro chocado com a Gabriela Pugliesi trader!).

No Brasil já começam ensaios de tropicalização desse movimento sardinhas x tubarões e um grupo reuniu 20 mil pessoas no Telegram para tentar replicar o short squeeze com a combalida ação da IRB. Velhotes, minha sugestão seria tentar inflar a ação da Conga (COGN3) tendo a Gretchen como analista de sell side.

CAVALARIA?

Falando em sardinha, tubarão, qual é o coletivo de unicórnios? O Nubank chegou ao valuation de 25 unicórnios, ou meio Itaú, ou quase um Santander Brasil inteiro, como preferirem.

A galera descolada que fica ali no bairro de Pinheiros, em São Paulo, já representa a 4ª maior instituição financeira do País após o recente aporte de US$ 400 milhões e que, muito provavelmente, foi o último antes do esperado IPO.

Vale destacar que os caras ainda nem digeriram a Easynvest e nem entraram de cabeça na “briga de faca no escuro” que é o ambiente concorrencial no mundo dos investimentos. Vamos aguardar os próximos passos do unicórnio, ou dos 25 unicórnios, velhotes.

2021: A ERA DO RÁDIO

Na esfera pública, destaque para a iniciativa do nosso ministro das Comunicações, Fábio Faria, talvez em um resgate histórico da atuação de seu sogro, Silvio Santos, propôs a obrigatoriedade de termos rádio FM em todos os celulares fabricados no Brasil.

No País onde há mais smartphones do que gente, a ideia é fomentar o brasileiro a andar pra trás. Entre medidas ainda em estudo estão a volta do jogo da cobrinha e o bolsa vitrola.

APAGOU A LUZ

Outra triste notícia é a saída de Wilson Ferreira Jr. (foto) do comando da Eletrobras. Além do porta-retrato com foto da família e da caneta Montblanc, ele leva embora também a perspectiva de privatização da companhia, algo que vinha sendo preparado desde a sua chegada em 2016 ainda no governo Temer (saudades, Michel).

VAMOS ASSISTIR NETFLIX AQUI EM CASA?

Com a volta da fase vermelha e a aparente constatação de que o coronavírus só assombra as ruas de São Paulo a partir das 20h, o que nos resta é chamar aquele contatinho para assistir um Netflix. Quem não fez isso pelo menos uma vez em 2020?

É, velhotes, essa mudança de hábitos refletiu diretamente nos números da companhia, que bateu o recorde de 200 milhões de assinantes no ano passado.

A receita da empresa no quarto trimestre atingiu US$ 6,64 bilhões, ante US$ 5,4 bilhões em 2019, segundo os dados do balanço. Fica a dica para o fim de semana: aliás, assistam Lupin (foto)!

YES WE “CAN” 

Uma tendência que aparentemente veio para ficar é o consumo de diversas bebidas alcoólicas em lata. O recipiente, que era predominantemente usado pela indústria de cervejas, chegou com tudo no mundo dos vinhos (algo inimaginável) e também em drinks com base de destilados.

A Lovin Wine, primeira startup de vinhos do Brasil, é uma das empresas que despontam nesse segmento, sob o comando de Eduardo Glitz, também sócio da Startse e Yuool.

Outro nome que vem chamando a atenção é a gringa F!VE DRINKS CO que chegou no final do ano passado ao Brasil. Eles já disponibilizam Gin tônica, Mojito, Voilá tônica (uma espécie de frisante) e há planos de expandir esse portfolio.

“É uma categoria nova que cresce em todo mundo. Em março teremos nova produção e dois novos sabores”, conta Andre Clemente, executivo que liderou diversas áreas na Ambev durante quase 20 anos e atual responsável pela F!VE DRINKS CO no Brasil.

Antes de eu perguntar o que realmente interessa, ele já me interrompeu e disse “O adorado Negroni já está em estudo também”.

Arthurito da Faria Lima tem mais de uma década de experiência no mercado financeiro e lançou seu perfil no Instagram, em agosto de 2020, para comentar os bastidores do Condado da Faria Lima - de preferência apreciando um bom Negroni. Nos fins de semana, costuma desembarcar com a sua “tropa” na Baleia, em Campos ou na Península.

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Se contar em uma mesa de bar a história do marechal Casimiro Montenegro Filho (1904-2000), nascido e criado no Ceará e que migrou para o Rio de Janeiro, talvez os ouvintes não acreditem em boa parte das suas peripécias. As mesmas que levaram às criações do Instituto Tecnológico da Aeronáutica (ITA) e do Correio Aéreo Nacional, além da estruturação da Embraer.

Chamado de louco por muitos, o visionário e impetuoso militar foi o “Indiana Jones brasileiro que deu certo”, segundo seu biógrafo Fernando Morais, que já contou a vida do megaempresário Assis Chateaubriand e prepara o segundo volume da trajetória do Presidente Lula.

A nova edição de seu livro "Montenegro: As aventuras do marechal que fez uma revolução nos céus do Brasil", lançado em 2006 pela Planeta, retorna às livrarias neste começo de novembro pela Companhia das Letras. E isso acontece em um momento oportuno, quando o País mais precisa de heróis como ele: desbravadores e democratas, com um olhar para o futuro e capazes de realizar sonhos que alguns consideram utopias.

A obra sai, também, quando a Embraer, seu projeto mais ambicioso, é uma das três marcas mais fortes e importantes do mundo na construção de aeronaves de transporte de passageiros, ao lado da Boing e da Airbus. Em cada milímetro de suas aeronaves tem o DNA do marechal.

Entre momentos de empreendedorismo, teimosia, perseverança e situações pessoais de grande emoção, o autor recupera a história do aviador militar que contrariou expectativas e defendeu até o fim seu ideal de transformar o Brasil em potência aeronáutica mundial, a partir da criação do ITA, uma das mais conceituadas universidades públicas do País que ele inaugurou em junho de 1950.

Moraes acaba de fechar a venda dos direitos autorais da obra para virar minissérie em uma plataforma de streaming. “É muito bom que produzam algo assim sobre um personagem condenado a ficar esquecido para sempre nas gavetas da família”, disse ele ao NeoFeed.

Discípulo de Alberto Santos Dummont, inventor do avião, Montenegro nasceu no Ceará, de onde saiu adulto. É descrito por Morais como um menino tímido, magro e de olhos azuis, que não estava entre os melhores alunos da classe, mas tinha sonhos ambiciosos: queria ser piloto. Aos 19 anos, mudou-se para o Rio de Janeiro e se inscreveu na Escola Militar de Realengo.

Fernando Morais acaba de vender os direitos de Montenegro para uma minissérie no streaming: herói nacional
Fernando Morais acaba de vender os direitos de Montenegro para uma minissérie no streaming: herói nacional

No jargão popular, caiu de paraquedas em uma corrente militar golpista conhecida como tenentismo, envolveu-se diretamente em momentos cruciais da história política do Brasil e seria de grande contribuição para a consolidação da aviação brasileira.

Em junho de 1931, fez o primeiro voo de um projeto pessoal: a criação de um serviço postal aéreo – o Correio Aéreo Nacional – que pudesse alcançar os rincões do País, promover o desenvolvimento tecnológico e a unidade nacional.

O passo seguinte foi a fundação do ITA, que só ocorreria em 1950, pensado para ser uma excelência em conhecimento para a indústria brasileira, inclusive na criação de lideranças, como conta o biógrafo nesta entrevista exclusiva.

Confira os bastidores da biografia e detalhes da trajetória de dedicação e pioneirismo de Casemiro Montenegro Filho, em que não faltam obstáculos de ordem governamental e militar e aventuras de toda sorte, diz Morais.

Casemiro Montenegro Filho é um brasileiro pouco conhecido, mas que fez muito pela aviação comercial brasileira, certo?
O melhor exemplo foi ele ter fundado o ITA, que lutou para que se tornasse um centro de ensino aberto à sociedade brasileira, voltado à tecnologia de ponta e que não existisse apenas como um departamento da Força Aérea Brasileira (FAB). Na época em que o Brasil importava penico da Inglaterra, ele dizia que seríamos uma potência mercantil mundial em aviação. Hoje, as três maiores empresas do mundo são Boeing, Airbus e a terceira é a nossa Embraer, que ele planejou.

Você sabia de Montenegro, mas foi uma garotinha que abordou você sobre o tema no elevador?
Eu morava na França quando dois amigos brasileiros, ambos praticamente no mesmo dia, mandaram e-mail para me dizer que havia morrido um personagem fascinante e que eu deveria biografá-lo. Eu nunca tinha ouvido falar nele, um milico, um marechal do ar. Expliquei que não podia me aprofundar no assunto porque tinha prazo para entregar o livro Corações Sujos, sobre a Shindo Renmei, a seita nacionalista que aterrorizou a colônia japonesa no Brasil após o fim da Segunda Guerra. Aquilo saiu do meu radar, embora tivesse interessado.

E onde entra a menina?
Quando a gente voltou para o Brasil, dois anos depois, eu estava no elevador e uma garotinha de uns dez anos virou-se e disse: “Você é Fernando Morais, né?’ Respondi: “Sim, sou eu. Como sabe?”. E ela: “Eu ouvi minha avó dizer que você vai fazer a biografia do meu vô!” E eu: “Ah, que interessante! Como é o nome dele?” Ela respondeu Montenegro. “Você não é vizinha do andar tal? Olha, a gente é meio contraparente”. Essa garota que me prensou no elevador é meia irmã da filha da minha sobrinha. Disse a ela: “Vou falar com Clarice, sua prima, para a gente conversar". “Não, minha vó já fez uma coleção importante de documentos e vou levar na sua casa”.

"Comecei a fuçar, fuçar, fuçar... e fui me apaixonando pelo personagem. E não é por acaso que o Marechal Montenegro se tornou uma espécie de Indiana Jones brasileiro que deu certo"

O livro começou a nascer assim?
Foi engraçado ter uma conversa dessa, de adulto, com uma criança. No mesmo dia, ela apareceu lá em casa, que eram dois andares acima ou abaixo do dela, não me lembro – e me entregou uma caixa de papelão que a avó mandou. Comecei a fuçar, fuçar, fuçar... e fui me apaixonando pelo personagem. E não é por acaso que o Marechal Montenegro se tornou uma espécie de Indiana Jones brasileiro que deu certo.

O que fez você decidir que escreveria o livro?
Eu poderia fazer uma seleção de episódios que ele viveu, coisas que criou, mas se me pedir um exemplo apenas foi a fundação do ITA. Esse camarada era um grande visionário. Na hora que ele vai a Boston, quando ainda era major aviador, provavelmente, procura a direção do MIT (Massachusetts Institute of Technology), faz amizade com os responsáveis pelo comando e diz que quer reproduzir um MIT no Brasil. Eles provavelmente nem tinham ouvido falar do Brasil, se ficava ou não na Ásia, na África ou no Oriente Médio. Montenegro tirou um mapa da pasta e mostrou: “É neste país aqui, quero criar um MIT para gerar tecnologia, pensamento tecnológico. Produziremos grandes e melhores especialistas em tecnologia de aeronáutica e quanto mais ela avançar mais avançaremos”.

Qual foi a reação dos diretores MIT ao ouvirem isso?
O pessoal se apaixonou por ele e pelo Brasil. Montenegro deu volta e mais volta, foi a vários gabinetes de políticos e de militares no Rio de Janeiro, procurou amigos de infância em cargos de comando na Aeronáutica, bateu na porta de ministros e chegou em Getúlio Vargas, de quem conseguiu arrancar a autorização para fazer no País um modelo idêntico ao MIT.

Vargas autorizou com algumas condições, correto?
Em primeiro lugar, que fosse um centro de ensino público, não uma coisa apenas para a Força Aérea, mas aberto à sociedade, que pudesse contribuir para o país desenvolver tecnologia, que acompanhasse o que era conhecimento de ponta no planeta.

"O que chama minha atenção é que, naquela época, ele via o Brasil como uma potência aeronáutica mundial. As pessoas achavam que ele estava maluco"

O marechal tinha uma visão de inserir o Brasil na indústria da aviação mundial?
O melhor e mais eloquente exemplo disso é a Embraer, que, sem tirar nenhum mérito do meu amigo Ozires Silva (presidente e cofundador da Embraer), é uma concepção do Marechal Montenegro, isso está comprovado. O que chama minha atenção é que, naquela época, ele via o Brasil como uma potência aeronáutica mundial. As pessoas achavam que ele estava maluco. A Embraer nasceu da cabeça e da maluquice de Montenegro.

Ele também criou o Correio Aéreo Nacional. Com que propósito?
De ligar o País. Só se conhecia o litoral, o resto era tudo mato. E precisou superar muitas dificuldades. Montenegro vem do Ceará para o Rio de Janeiro para fazer curso de oficial na hoje Escola de Comando e Estado-Maior do Exército (ECEME). Em seguida, consegue misturar em um único personagem o inovador e o aventureiro, porque a primeira aparição pública dele é na revolução de 1930, quando pega um avião sem seu superior ver, alia-se a Getúlio Vargas e vai jogar bombas em Juiz de Fora e resgatar uns amigos.

Até chegar ao ITA?
O instituto foi fruto do rigor da obstinação dele para implantar algo com a excelência e o padrão do MIT. Se você pega hoje as maiores empresas brasileiras ou estrangeiras instaladas no Brasil vai ver a origem, a formação dos CEOs, dos dirigentes, 90% vieram do ITA – engenheiros, físicos etc. De lá sai o pessoal que faz avião e está disputando com a Boeing e Airbus o mercado mundial.

Como era ele pessoalmente?
Era um sujeito muito bonito e namorador. E não se casou jovem, como a maioria dos colegas. Sua turma foi sendo promovida, fez família, e ele, solteirão, usava seu salário como engenheiro da Aeronáutica para importar automóveis conversíveis e desfilar por Copacabana com mulheres lindíssimas à bordo. Em uma dessas reviravoltas familiares, já brigadeiro, ele se casa aos 51 anos, com uma sobrinha 30 anos mais jovem que ele. No livro mostro duas imagens: ele em uma foto com uma menininha no colo e na outra os dois se casando.

No final, a vida não foi generosa com ele, não é?
Não vou dar spoiler para não tirar a curiosidade das pessoas, mas há uma reviravolta na vida dele, quando já é marechal do ar. Eu diria que é um dos livros que mais gostei de escrever e um dos meus preferidos.

Você fala no personagem humanizado que se destaca na biografia. A sua proximidade com a família ajudou nisso?
Ajudou sim. Escrever sobre ele me identificava porque este é um país que não tem o menor respeito pelos seus heróis de carne e osso. Pode verificar isso em diversas áreas. E eu descobri que a gente tem nele um herói. Às vezes, as pessoas se espantam quando digo isso e que Montenegro foi um dos personagens que mais me seduziram entre os que biografei. Dizem assim: “Você é um sujeito com trajetória de esquerda e fala isso de um milico?”. Pois é, mas afirmo que o Brasil seria bem melhor se tivéssemos dez Marechal Montenegro.

"Escrever sobre ele me identificava porque este é um país que não tem o menor respeito pelos seus heróis de carne e osso"

A escolha de São José dos Campos para instalar o ITA foi estratégico para Montenegro?
Eu não tenho dúvidas disso. Por razões óbvias e por certa história mítica que teria ocorrido com ele. Primeiro, porque é uma cidade que está a meio caminho das duas metrópoles brasileiras. Havia um importante parque industrial na capital paulista e o Rio era o centro político do País, onde Montenegro teria de percorrer gabinetes para conseguir autorizações. Segundo, na parte mítica, ele teria descoberto que Santos Dumont passou por lá, abriu os braços e dito: “Daqui vão sair os aviões dos céus brasileiros”.

Como você mostra no livro, nada disso foi fácil...
Nem um pouco. Os presidentes da República, políticos e gente da Aeronáutica que ele teve de enfrentar se tornaram um verdadeiro calvário. Então, a escolha de São José dos Campos me parece racional, embora ele fosse um cearense raiz. Enfim, ele gostou do lugar e criou ali a maior fábrica de cérebros do Brasil que é o ITA.

O que tem dele no projeto da Embraer, oficialmente fundada em 19 de agosto de 1969 por Ozires Silva?
Tudo. A semente é dele. Ele já dizia: “Aqui vamos construir aviões”. Para isso, enfrentou uma burocracia tremenda dentro da Aeronáutica, comandada por desafetos seus. O diretor e fundador do MIT ficou instalado no ITA para ver aquele cearense maluco fazer as coisas que anunciava.

Por que ele ficou de fora da fundação da Embraer?
Porque estava muito velho. Depois de certa idade, perdeu a visão. Mas não ficou inativo, com a ajuda da esposa, dona Antonieta. Ele tinha preocupação com o ITA, de onde sairiam as pessoas que fundariam a Embraer. E preparou todo o pessoal. Ao mesmo tempo, tinha uma queda de braço com a Aeronáutica, para quem a Embraer deveria ser uma oficina de luxo. Ele esperneou, mas não conseguiu mudar o conceito e transformá-la em uma empresa em sua época. Isso só aconteceu depois.

A Embraer não teria sido o que é sem o ITA?
Absolutamente não. Basta fazer um levantamento do número de pessoas no seu comando que vieram de lá. Sem o ITA não haveria a excelência da Embraer.

Montenegro: As aventuras do marechal que fez uma revolução nos céus do Brasil
Capa do livro

Serviço:
Montenegro: As aventuras do marechal que fez uma revolução nos céus do Brasil
Fernando Morais
360 paginas
R$ 109,90
Companhia das Letras

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===> Primeiro Produto: https://neofeed.com.br/experts/a-revolucao-dos-bichos-capitalistas A “Revolução dos Bichos” capitalistas - NeoFeedA “Revolução dos Bichos” capitalistas - NeoFeed
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O escritor inglês George Orwell escreveu “A Revolução dos Bichos”, em 1945, numa clara sátira ao comunismo, a revolução que deu origem à ex-União das Repúblicas Socialistas Soviéticas (URSS) e ao ditador Joseph Stálin.

O livro, que retrata os animais de uma fazenda se rebelando contra o proprietário explorador, se tornou leitura obrigatória para entender o século passado.

É também um clássico, sempre listado como um dos livros mais importantes da literatura mundial. Mas, velhotes, se Orwell estivesse vivo, certamente ele teria inspiração de sobra para escrever “A Revolução dos Bichos II”. E que revolução!

Sardinhas, tubarões e unicórnios seriam certamente as estrelas desse novo livro. Só que aí a sátira seria contra o capitalismo, o sobe-e-desce das bolsas, manipulação de mercado e aos cheques exorbitantes dos fundos de venture capital.

Enquanto ninguém se inspira para escrever essa história, aqui vão alguns tópicos do que aconteceu no mercado nesta semana e, claro, algumas dicas do Arthurito, né “meo”?

DAVID CONTRA GOLIAS

A combinação inflamável entre o crescente número de investidores PF + redes sociais + criadores de memes + day traders causou uma das distorções mais emblemáticas do mercado financeiro em todos os tempos.

A ação coordenada de investidores de varejo reunidos no fórum online Reddit desencadeou um prejuízo enorme aos grandes investidores institucionais de Wall Street por meio de um “short squeeze” na ação da GameStop e contou até com a estrela de filmes adultos, Mia Khalifa, passando “call” de compra para ação da Nokia (e o brasileiro chocado com a Gabriela Pugliesi trader!).

No Brasil já começam ensaios de tropicalização desse movimento sardinhas x tubarões e um grupo reuniu 20 mil pessoas no Telegram para tentar replicar o short squeeze com a combalida ação da IRB. Velhotes, minha sugestão seria tentar inflar a ação da Conga (COGN3) tendo a Gretchen como analista de sell side.

CAVALARIA?

Falando em sardinha, tubarão, qual é o coletivo de unicórnios? O Nubank chegou ao valuation de 25 unicórnios, ou meio Itaú, ou quase um Santander Brasil inteiro, como preferirem.

A galera descolada que fica ali no bairro de Pinheiros, em São Paulo, já representa a 4ª maior instituição financeira do País após o recente aporte de US$ 400 milhões e que, muito provavelmente, foi o último antes do esperado IPO.

Vale destacar que os caras ainda nem digeriram a Easynvest e nem entraram de cabeça na “briga de faca no escuro” que é o ambiente concorrencial no mundo dos investimentos. Vamos aguardar os próximos passos do unicórnio, ou dos 25 unicórnios, velhotes.

2021: A ERA DO RÁDIO

Na esfera pública, destaque para a iniciativa do nosso ministro das Comunicações, Fábio Faria, talvez em um resgate histórico da atuação de seu sogro, Silvio Santos, propôs a obrigatoriedade de termos rádio FM em todos os celulares fabricados no Brasil.

No País onde há mais smartphones do que gente, a ideia é fomentar o brasileiro a andar pra trás. Entre medidas ainda em estudo estão a volta do jogo da cobrinha e o bolsa vitrola.

APAGOU A LUZ

Outra triste notícia é a saída de Wilson Ferreira Jr. (foto) do comando da Eletrobras. Além do porta-retrato com foto da família e da caneta Montblanc, ele leva embora também a perspectiva de privatização da companhia, algo que vinha sendo preparado desde a sua chegada em 2016 ainda no governo Temer (saudades, Michel).

VAMOS ASSISTIR NETFLIX AQUI EM CASA?

Com a volta da fase vermelha e a aparente constatação de que o coronavírus só assombra as ruas de São Paulo a partir das 20h, o que nos resta é chamar aquele contatinho para assistir um Netflix. Quem não fez isso pelo menos uma vez em 2020?

É, velhotes, essa mudança de hábitos refletiu diretamente nos números da companhia, que bateu o recorde de 200 milhões de assinantes no ano passado.

A receita da empresa no quarto trimestre atingiu US$ 6,64 bilhões, ante US$ 5,4 bilhões em 2019, segundo os dados do balanço. Fica a dica para o fim de semana: aliás, assistam Lupin (foto)!

YES WE “CAN” 

Uma tendência que aparentemente veio para ficar é o consumo de diversas bebidas alcoólicas em lata. O recipiente, que era predominantemente usado pela indústria de cervejas, chegou com tudo no mundo dos vinhos (algo inimaginável) e também em drinks com base de destilados.

A Lovin Wine, primeira startup de vinhos do Brasil, é uma das empresas que despontam nesse segmento, sob o comando de Eduardo Glitz, também sócio da Startse e Yuool.

Outro nome que vem chamando a atenção é a gringa F!VE DRINKS CO que chegou no final do ano passado ao Brasil. Eles já disponibilizam Gin tônica, Mojito, Voilá tônica (uma espécie de frisante) e há planos de expandir esse portfolio.

“É uma categoria nova que cresce em todo mundo. Em março teremos nova produção e dois novos sabores”, conta Andre Clemente, executivo que liderou diversas áreas na Ambev durante quase 20 anos e atual responsável pela F!VE DRINKS CO no Brasil.

Antes de eu perguntar o que realmente interessa, ele já me interrompeu e disse “O adorado Negroni já está em estudo também”.

Arthurito da Faria Lima tem mais de uma década de experiência no mercado financeiro e lançou seu perfil no Instagram, em agosto de 2020, para comentar os bastidores do Condado da Faria Lima - de preferência apreciando um bom Negroni. Nos fins de semana, costuma desembarcar com a sua “tropa” na Baleia, em Campos ou na Península.

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===> Primeiro Produto: https://neofeed.com.br/startups/silicon-valley-bank-e-um-cisne-negro-no-sistema-financeiro-diz-socio-da-benchmark Silicon Valley Bank é um cisne negro no sistema financeiro, diz sócio da Benchmark - NeoFeedSilicon Valley Bank é um cisne negro no sistema financeiro, diz sócio da Benchmark - NeoFeed
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Austin - Bill Gurley é considerado um dos principais investidores de tecnologia dos Estados Unidos. Sua gestora de venture capital Benchmark está localizado em Menlo Park, na Califórnia, o berço das startups, e já captou US$ 2 bilhões em seis fundos.

Gurly foi responsável por uma extensa lista de investimentos em estágio inicial que se transformou em aquisições por grandes corporações. Na sua carteira de sucesso, por exemplo, está o Uber e o unicórnio brasileiro Wildlife, que atua com games.

Com esse histórico de relacionamento com startups, o nível de expectativa para ouvir o que Gurley tinha para falar sobre o Silicon Valley Bank (SVB) era alto. E, ao subir no palco do SXSW, o acrônimo do festival de inovação South by Southwest, para mediar o painel com o autor Tim Ferriss, ele não esperou nenhuma manifestação da plateia: afirmou que falaria sobre o banco.

“O evento do Silicon Valley Bank é um cisne negro no sistema financeiro”, disse Gurley. “As pessoas que leram sobre eventos de cisne negro sabem que é difícil estar preparado. Mas as pessoas pensam que toda startup que faz escolhas erradas deve ser eliminada.”

Cisne negro é um conceito criado pelo filósofo e escritor Nassim Taleb e que pode ser considerado como um momento de crise ou evento raro, de grande impacto na economia nacional ou global, bem como na sociedade como um todo. Como é inesperado, as pessoas ou empresas não estão preparadas para esses eventos.

“Mas eu não tenho certeza se isso é particularmente razoável porque o estoque, em 8 de março, estava ok. Todos em Wall Street disseram que estava tudo bem”, prosseguiu Gurley. “E se nós sentíssemos hoje que não poderíamos confiar em nosso banco, isso criaria um caos.”

De acordo com ele, o governo americano resgatou, em 2009, o Goldman Sachs. E, nesse caso específico, as autoridades protegeram os acionistas. “Tudo o que estamos falando sobre o SVB são sobre os depositantes”, analisou Gurley.

O Silicon Valley Bank, fundado há 40 anos, é considerado o banco das startups. Por ele, passavam boa parte dos recursos de investidores de venture capital. Estima-se que cerca de 50% das empresas que levantaram capital em 2022 tinha conta na instituição.

Na quinta-feira, 9 de março, quando anunciou um aumento de capital de US$ 2,25 bilhões, investidores e startups temerem pela solvência do banco e iniciaram uma corrida frenética para sacar recursos, o que levou o banco à bancarrota.

Na sexta-feira, 10 de março, o Silicon Valley Bank sofreu intervenção e se tornou na segunda maior falência da história dos Estados Unidos desde o Lehman Brothers, em 2008.

Depois de dizer que não iria resgatar o Silicon Valley Bank, o governo federal voltou atrás e resolveu dar garantias a todos os depositantes do banco, alegando risco sistêmico.

Em sua apresentação, Gurley contou sobre o valor da paciência, a principal lição aprendida por ele nos últimos cinco anos. Ao esperar, disse ele, a maioria dos problemas somem sozinhos.

“Costumava me aprofundar sobre os problemas e este fim de semana foi o perfeito exemplo sobre paciência”, disse Gurley. “Muitas pessoas falaram um monte de bobagens, que tudo estaria acabado na segunda-feira, mas tudo foi resolvido. Eles simplesmente não souberam esperar. E esse é o meu novo hábito.”

Gurley se referia mais uma vez ao Silicon Valley Bank, que levou empreendedores a momentos de pânico durante o fim de semana, sem saber como sacariam recursos que ficaram bloqueados.

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===> Primeiro Produto: https://neofeed.com.br/negocios/o-yeah-yeah-do-enjoei-chega-a-um-novo-modelo-de-negocios O “yeah-yeah” do Enjoei chega a um novo modelo de negócios - NeoFeedO “yeah-yeah” do Enjoei chega a um novo modelo de negócios - NeoFeed
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Em março deste ano, o brechó online Enjoei escreveu um poema no documento que apresentava os resultado do quarto trimestre de 2020 aos investidores. A ação inusitada gerou algum ruído no mercado, mas mostrou que a companhia, que havia aberto o capital em novembro e captado quase R$ 1 bilhão, tinha uma “cultura” diferente. Tanto que por lá não existe curtidas ou corações – típicas das redes sociais. O símbolo é uma mão “rock and roll” e as famosas curtidas são chamadas de “yeah-yeah”.

Fundado em 2009, pelo casal Ana Luiza McLaren e Tiê Lima como um blog, o Enjoei cresceu e ganhou fama com a venda de produtos usados e de boa qualidade, atraindo milhares de consumidores preocupados com sustentabilidade e o reuso de itens que vão de moda a eletroeletrônicos. Agora, o “yeah-yeah” do Enjoei está chegando a um novo modelo de negócios: produtos novos de lojas oficiais.

O Enjoei está discretamente plugando ao seu marketplace, que sempre foi de vendas direta entre consumidores, lojas oficiais para vender seus produtos em um modelo de negócios B2C. Até agora, são 60 lojas. E dezenas delas devem ser integradas à plataforma em breve. São marcas como Disney, Puket, Imaginarium, Darling, Lucy in the Sky, Cícero Papelaria, Livo, Baw Clothing, Ava Intimates, Sidewalk, Clube Marisol, Mormaii, Michael Kors, entre outras.

“A nossa expectativa é que ao longo do tempo esse canal vá ganhando representatividade e possa representar entre 10% e 15% da nossa venda”, diz Tiê Lima, cofundador e CEO do Enjoei, ao NeoFeed. “Queremos mostrar que na nossa plataforma tem do novo ao vintage.”

O novo canal do Enjoei, batizado, por enquanto, de “reais oficiais” (tudo em caixa baixa mesmo, no estilo informal do site) já conta com milhares de produtos cadastrados, que incluem desde coleções novas até passadas, além de promoções exclusivas para a plataforma. Assim como em outras áreas, o consumidor poderá fazer ofertas e “barganhar” o preço dos itens – um recurso que existe na negociação dos produtos usados.

As empresas que estão sendo plugadas ao marketplace do Enjoei terão tarifas e taxas semelhantes aos dos consumidores. Lima diz que a negociação da comissão é caso a caso. No primeiro trimestre de 2021, ela ficou, em média, em 16,4%, uma queda em comparação com o trimestre anterior, quando foi de 18,7%.

“O Enjoei chamou muita atenção e criou um espaço interessante por embarcar nessa onda da economia circular, da sustentabilidade e do reuso. É algo que conecta muito bem com o público mais jovem, que tem menos apego pelas coisas”, diz Alberto Serrentino, sócio da consultoria Varese Retail. “Mas essa estratégia de produtos novos leva a um risco de fragilizar o posicionamento da marca e a proposta de valor.”

Apesar de começar a vender produtos novos de lojas oficiais, o Enjoei não “enjoou” dos produtos usados. Lima diz que segue buscando atrair cada vez mais clientes que criem suas próprias lojas para vender produtos na plataforma. Até porque, segundo as estatísticas do brechó online, 60% do GMV da plataforma vêm de pessoas que vendem e compram.

No primeiro trimestre de 2021, o número de novos vendedores atingiu 225 mil, uma alta de 118% em comparação com o mesmo período do ano passado. Os novos compradores chegaram a 202 mil, uma expansão de 107%. Já o GMV somou R$ 172 milhões, um crescimento de 104%.

No período, o número de produtos vendidos no site alcançou 3,8 milhões, aumento de 82%. O prejuízo foi de R$ 31 milhões – um ano antes, era de apenas R$ 1 milhão.

Um dos planos, de acordo com Lima, é aumentar os parceiros logísticos. O Enjoei já tem parceria com os Correios e acabou de fechar acordo com a JadLog. “Quero ter pontos de coletas perto das casas dos consumidores”, diz o CEO do Enjoei. Nas cidades em que os novos parceiros logísticos foram implementados, o custo de envio teve uma redução de 12%.

O EnjuPro está também se expandido e atingiu 73 mil usuários, um crescimento de 133% nos três primeiros meses de 2021. Isso foi reflexo da abertura das categorias feminina e kids para todo o território nacional. Nesta operação, o Enjoei coleta as peças na casa do cliente, tira as fotografias e faz o envio. Pelo serviço completo, cobra uma comissão de 50%.

O mercado de segunda mão é uma das grandes tendências do setor de moda. Dados da empresa americana thredUp mostram que esse setor deverá saltar de um movimento global anual de US$ 24 bilhões, em 2019, para US$ 64 bilhões em 2024.

Não há dados sobre o Brasil. Mas as empresas de moda estão se mexendo para não ficar de fora dessa festa. A Arezzo, por exemplo, comprou a Troc, startup que atua no segmento de economia circular, vendendo roupas premium usadas.

No mundo, grandes varejistas também estão fazendo suas apostas nessa área. A loja sueca de segunda mão Sellpy, controlada pela gigante da moda H&M, está abrindo filiais em mais 20 países europeus, em uma aposta que a demanda por moda sustentável seguirá crescendo.

“A natureza inexplorada e pouco penetrada do mercado de segunda mão e do comércio eletrônico de vestuário do Brasil cria uma grande oportunidade, à medida que o Enjoei acelera os investimentos em marketing, melhora os níveis de serviço e constrói uma marca mais forte”, escreveram Luiz Guanais e Victor Rogatis, analistas do BTG Pactual, sobre a empresa.

O mercado, no entanto, parece que está esperando para ver a estratégia do Enjoei decolar. Depois de atingirem R$ 20,90, em 4 de fevereiro, as ações da empresa fecharam cotadas a R$ 10,37 no pregão da quinta-feira, 1º de julho. Elas voltaram a praticamente o mesmo patamar do IPO: R$ 10,25. O valor de mercado do brechó online é de R$ 2 bilhões.

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===> Primeiro Produto: https://neofeed.com.br/startups/a-nova-healthtech-de-mauricio-barbosa-o-criador-da-bionexo A nova healthtech de Mauricio Barbosa, o criador da Bionexo - NeoFeedA nova healthtech de Mauricio Barbosa, o criador da Bionexo - NeoFeed
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Há quatro anos, o empresário Mauricio Barbosa, fundador da healthtech Bionexo, foi acometido por uma depressão. “O meu caso era simples, mas, por curiosidade, perguntei para o meu médico onde me internaria se fosse complicado”, diz Barbosa ao NeoFeed.

“Ele disse que eu teria que dividir um quarto com outras seis pessoas e o psiquiatra passaria uma vez por semana na clínica.” Experiente na construção de negócios na área de saúde usando tecnologia, Barbosa logo enxergou que ali havia um negócio a ser desbravado e passou analisar o setor a fundo.

Junto com um grupo de professores e doutores da Unicamp, em Campinas (SP), como Carlos Cais, Lucas Mella, Renata Azevedo e Tânia Vichi, se debruçou em estudos técnicos e mercadológicos para entender como poderia se diferenciar. Pois, em outubro, por meio de sua holding de investimentos Apus Capital, ele vai lançar oficialmente uma plataforma digital focada em psiquiatria acoplada a um hospital físico.

O plano foi revelado com exclusividade ao NeoFeed. Por enquanto, o projeto envolve 60 profissionais e o nome será definido nas próximas semanas. O investimento inicial é relativamente pequeno, de R$ 8 milhões, mas funcionará para testar mercado. “Estamos fazendo um MVP agora”, diz Barbosa.

Para isso, ele e os sócios alugaram um espaço de 1 mil metros quadrados em um hospital do Grupo São Camilo, na Granja Viana, em São Paulo. Serão 16 leitos suítes para o mercado privado, voltado para clientes de alto poder aquisitivo, e, por enquanto, não atenderá operadoras e nem SUS.

Barbosa conta que a plataforma terá psiquiatrias 24x7, enfermagem especializada e psicólogos. O CEO contratado é Henrique Paiva, psiquiatra com especialização na Unicamp e na USP.

Nesta primeira etapa, o projeto focará em pacientes que sofrem dos chamados transtornos de humor, voltados para depressão e suicídio e dependentes de álcool e droga. “Queremos testar mercado, preço, tecnologia e desfecho clínico”, diz Barbosa.

Com isso em mãos, a nova empresa pretende criar mais unidades espalhadas por outras cidades brasileiras. “Vamos ver onde há outros hospitais com espaços ociosos e entrar fazendo o retrofit, com o modelo pronto e testado”, diz Barbosa.

Outra vertical que a empresa pretende explorar é a venda dos serviços digitais para outros hospitais, com telemedicina, num formato de Software as a Service (SaaS). “Estamos com alguns dos maiores especialistas em depressão e suicídio, em álcool e droga, e demência, para criar o que ele diz ser o primeiro hospital psiquiátrico digital que existe”, diz ele.

O empresário explica que a ideia é preencher uma lacuna do setor. A doença psiquiátrica, diz ele, é tratada no tempo, com medicação, psicoterapia. “Até 10 anos atrás, não existia tecnologia para você manter a continuidade do cuidado se comunicando ou por tecnologia digital ou por telemedicina”, explica.

Antigamente, afirma, toda vez que um paciente descompensado precisava de um atendimento, ele tinha um corte do tratamento. “Aí, ele entrava no hospital, era tratado e, quando ele saía do hospital, cortava o vínculo com o médico que havia tratado ele lá.”

Outro ponto ressaltado por ele é o das acomodações. “Se você precisa internar uma pessoa com surto psicótico de droga, vai ficar no mesmo quarto com pacientes com depressão e suicídio, com Alzheimer. Todos juntos.”

Paiva, o CEO da nova empresa, explica que esse é um ponto crítico no segmento. “A assistência psiquiátrica é muito carente”, diz Paiva. “São pouquíssimas as opções focadas. O paciente psiquiátrico não dá dinheiro para um hospital geral.”

Avalanche de plataformas

Nos últimos anos, as plataformas de saúde mental ganharam muito espaço e investimentos milionários ao redor do mundo. Nos EUA, a plataforma Mindstrong recebeu aportes que totalizaram US$ 160 milhões. No Brasil, uma das mais conhecidas é a Zenklub, que já recebeu US$ 11,9 milhões.

Muito disso se deve ao aumento das doenças mentais no Brasil e no mundo. No fim de fevereiro, um levantamento divulgado pela Organização Mundial da Saúde (OMS) mostrou que os casos de ansiedade e depressão aumentaram 25% no mundo por conta da pandemia da Covid-19.

Antes mesmo de esses números se agravarem, Barbosa já estava atento a esse fenômeno. Em 2019, ele criou uma área de atendimento psicológico para os funcionários da Bionexo, o que ele diz ter sido um sucesso.

“Imagina que um funcionário seu tenha alguma dificuldade de saúde mental. Ou resultado secundário de uma separação, da morte de um parente querido. Ele vai falar com você e você vai fazer o quê? Que recurso você tem para falar com esse cara? Nenhum.”

A vontade de criar um negócio à parte nessa área se intensificou depois que a Bionexo vendeu 43% de seu capital para a Bain Capital numa operação de R$ 440 milhões, em outubro do ano passado. Parte do dinheiro entrou para a sua holding, a Apus Capital.

“Com a liquidez que tive recentemente, pensei que poderia usar o capital humano e financeiro para fazer coisas legais e diferentes, unindo sempre saúde e tecnologia”, diz Barbosa.

A Apus tem participação na consultoria Folks, que ajuda hospitais a se transformarem digitalmente; na Pipo Saúde, focada em planos empresariais; e na startup Medikus, de ERP, com atuação na Europa. Mas o principal ativo ainda é a Bionexo, em que ele tem cerca de 14% e que é avaliada em R$ 1,2 bilhão.

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Pandemia é um misto de tudo: conversa consigo mesmo, reflexões sobre o futuro e decisões sobre o que fazer agora. Como a grande maioria, meu começo foi bem difícil.

Eu, que estava acostumado a fazer minhas sessões de coaching presencialmente, tive que me adaptar para esse modo remoto. As primeiras conversas também tinham um tom sombrio. Meus clientes CEOs e empresários traziam um misto de surpresa, ansiedade e incertezas.

Trazer alguma luz para eles era minha tentativa. Procurávamos olhar as questões sobre diferentes abordagens e, depois de cuidar do caixa, refletir sobre as melhores opções para vencer e convencer acionistas e colaboradores das decisões tomadas.

Mas, para ajudar mais eles, procurei me ajudar. Convencido que o esporte de alto rendimento e o topo do mundo corporativo têm muita similaridade encontrei um curso online com James Leath, que atuou como coach do time de basquete do Chicago Bulls e com ampla experiência em potencializar competências emocionais de atletas de alta performance.

Em uma das lives dos módulos deste curso, James trouxe uma reflexão interessante. Ele perguntou aos participantes que estado uma cenoura, um ovo e grãos de café ficam após 20 minutos de água fervente.

Depois de muitas brincadeiras, e eu pensando que era pegadinha, ele deu as respostas. A cenoura depois de um tempo na água fervente fica toda murcha. O ovo cozinha e endurece. Já os grãos de café, além de manterem seu estado natural, influenciam ao seu redor com seu aroma.

Reações à parte, James fez um link sobre como os diferentes perfis de atletas reagem na adversidade. Como acredito que um CEO nada mais é do que um atleta corporativo e, com raras  exceções, a Covid trouxe um mar turbulento, fiquei pensando em como utilizar essa analogia para ajudar meus clientes a serem mais café e menos cenoura e ovo.

Nessa caminhada de provocações para mudanças de estado mental fui colecionando aprendizados.

1) É preciso ativar a consciência de como está se comportando. No começo, percebi muitos CEOs oscilando entre os perfis cenoura e ovo: ou muito depressivos pois seus planos de M&A e expansão caíram por terra, ou com voracidade por cortes e demissões, que me impressionava. Através de perguntas, possibilitamos uma autoavaliação e reflexão de como estamos reagindo.

2) Descobrir e falar do que está indo bem ajuda a trabalhar os maiores desafios. Quando você ativa o perfil cenoura ou ovo, fica bem difícil reconhecer que, mesmo nessa situação, muita coisa está dando certo. Conseguir reconhecer exemplos concretos, desde a equação do caixa, o home office funcionado ou ampliação do e-commerce em tempo recorde, ajudam a liberar energia para tratarmos os desafios mais difíceis.

3) Líderes seniores são muito mais observados do que acreditam. Procuro reforçar que as pessoas olham muito mais os CEOs do que eles pensam. Percebem o tom de voz, as expressões faciais e até se ele está se cuidando. Por isso, quando transmitimos energia, bom humor, disposição e direção, contaminamos positivamente todos ao nosso redor. E aí é que o perfil café gera grande impacto.

4) É quase impossível estar café o tempo todo. A ideia aqui não é projetar o CEO ideal, aquele que acorda e dorme feliz todos os dias, minuto a minuto. Oscilações entre esses perfis são naturais, pois a própria vida é feita de altos e baixos. A ideia é trazer consciência de como você está operando no momento e assim descobrir a melhor forma para ir ao perfil desejado.

Recentemente, conversei com um CEO que claramente assumia um perfil ovo, mas exigia que seu time fosse mais café. É quase como querer ganhar na Mega-Sena sozinho sem apostar.

Se queremos algo do time, temos que ser os primeiros a entregar esse comportamento. Depois que ele reconheceu isso, trabalhamos em identificar instrumentos que o deixariam mais positivo e com mais energia em influenciar positivamente os outros.

No caso dele, o que funcionou foi uma mistura de mais exercício físico, meditação, leituras interessantes fora do negócio e fazer mentorias para jovens empreendedores de startups. Foi muito interessante como ele descobriu seu papel e reconhecimento nesses encontros. Se ele saía tão animado deles, por que não replicar suas interações na empresa com o mesmo tom?

Na adversidade extrema, os caminhos mais óbvios são murchar ou endurecer. Mas quem realmente consegue deixar seu time mais forte é quem influência, provoca, desafia, reconhece e agradece. E com um time mais forte, as chances de ganhar o jogo aumentam.

Quem sabe você pode fazer uma reflexão de que papel tem assumido como líder nesse momento? Mais café, menos ovo e cenoura é uma receita nutritiva para a empresa, seu time e, lógico, você.

*Sergio Chaia atua como coach. Foi chairman da Óticas Carol e CEO da Nextel. Atua como vice-presidente do Conselho da Ourolac, investida pelo Bradesco, e é também conselheiro e educador do Instituto Ser + , uma ONG voltada à recuperação de jovens em situação social de risco preparando sua inserção no mercado de trabalho. Autor do livro “Será que é possível?”

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